亦庄代理记账公司由资深的工商管理顾问和税务师组成，公司和各级工商管理，税务管理部门有良好的合作关系，能够保证及时高效办理各类工商、税务事宜。 以人为本，操守为重；以质量求信誉，以信誉求发展。 专业从事为中小企业提供办理公司注册、亦庄代理记账、代理报税、清理乱账、内部审计、财务咨询、代办各类资质等服务。本公司有固定的办公场所，使用用友财务软件，并由经验丰富的会计师提供高水平的服务。 诚信务实，服务至上，信誉第一，快捷高效，合理合法， 在税务登记证件遗失后的处理方法 纳税人、扣缴义务人遗失地方税务登记证件（包括税务登记证及其副本、临时税务登记证及其副本）的，应当自遗失税务登记证件之日起15日内，书面报告市地税登记机关，并在报刊上作遗失声明。 亦庄代理记账公司提醒您需要带齐以下三份文件：按要求填写《税务登记证遗失声明》刊出申报表一式三联，并加盖公章或签章； 工商营业执照（其他核准执业证件或有关部门批准设立文件）副本及复印件一份；．在税务机关认可的报刊上刊登的遗失声明1份或刊登发票及复印件1份。 代理记账解决企业大问题 代理记账的优点 现在很多公司和企业都选择了代理记账，那么代理记账究竟有何优点？武汉代理记账为您介绍代理记账的优点： （1）支付一个或不到一个会计人员的费用，可享受整个团队会计人员的专业化服务； （2）会计工作不会中断； （3）纳税申报及时准确； （4）无需考虑会计人员的住房、医疗、社会保险以及缴纳残疾人就业保障金、迁户、招调等问题； （5）会计人员的品德、水平过硬。 代理记账的原则：遵守国家法律法规，符合财务会计制度，保护客户合法权益，保守客户商业秘密。 非正常损失增值税会计处理 很多人都知道非正常损失，但是究竟非正常损失是什么？在会计核算中，我们应该怎么办？武汉工商代理为您解答疑问》 为你介绍公司的非正常损失包括： 　　①管理不善损失失职由于企业管理不善造成的本不应该出现的损失，如货物被盗窃、发生霉烂变质等。 　　②自然灾害损失是指由于自然灾害而引起的各项财产损失，如风灾、水灾、地震等。 　　③其他意外损失。现行税法规定：非正常损失项目的进项税额不得从销项税额中抵扣。 　　我们知道：在公司的实际业务中，上述损失可有不同的处理方式，风灾、水灾等不可抗拒的自然力给公司造成的损失，除收回的保险金外，应计入公司的营业外支出；管理不善造成的损失除个人索赔外，应计入公司的各种费用；其他意外损失则应视具体情况处理。 　　因此公司购进的货物、在产品、产成品发生非常损失时，其进项税额应相应转入有关账户，借记“ 待处理财产损滋”，贷记“应交税金—应交增值税（进项税额转出）”其最终结果应随同遭受损失的购进货物、在产品、产成品成本一并处理。 　　[例]某公司因遭大雨，毁损了露天存放的材料，损失价值为40000元。该批购进材料的增值税为13%，经主管部门同意，该批材料全部作为营业外支出处理。 　　公司应做的会计分录为： 　　借：营业外支出 45 200 　 贷：原材料 40000 　　　　　应交税金——应交增值税（进项税额转出）5200 企业开设公司基本帐户、一般帐户即纳税专户需要提供哪些资料 企业在开设司基本帐户、一般帐户即纳税专户需要提供哪些资料？武汉工商代理在此为您作详细介绍 分公司开立基本帐户所需资料： 1、 营业执照正本原件； 2、 代码证正本原件； 3、 国、地税正本原件； 4、 负责人身份证原件； 5、 公章、财务章、法人私章； 6、 总机构营业执照正、副本，代码证正本，国地税正本，开户许可证的复印件一式二份加盖总公司公章。 公司开立基本帐户所需资料： 1、 营业执照正本原件； 2、 代码证正本原件； 3、 国、地税正本原件； 4、 法人身份证原件； 5、 公章、财务章、法人私章； 以上资料用A4纸复印一式两份；若不是法人去办理还需提供经办人身份证原件及委托书。 开立一般帐户所需资料多一项基本帐户的开户许可证。 开立一般帐户所需资料多一项基本帐户的开户许可证原件及复印件。 备注：以上材料为通常税务部门及银行所需，如有新要求或新规定企业应以相关部门要求为准！ 注册验资的注意事项 在注册验资的时候必须注意，那么需要注意什么？武汉工商代理为您详细解答。 注册验资是指在注册公司时，需要向您的银行开户行（验资户）存入一笔资金，存入后需要有专业的会计师事务所对你所存入的资金情况进行检查，并出具相关资金证明报告，又称“验资报告”，这是设立公司的前提条件之一，也是代表公司规模的因素之一。 所需资料： 1、现金缴款单原件； 2、银行对帐单原件； 3、银行询证函原件 4、公司名称核定通知书复印件； 5、全体股东身份证复印件及私章； 6、租房合同复印件； 7、公司章程复印件； 8、是法人出资的提供该法人单位营业执照副本复印件和资产负债表、损益表复印件。 注意事项： 1、注册验资是将资金临时存放于验资户，在验资期间只收不付，注册验资的汇缴人应与出资人的名称一致； 2、注册验资的资金必须按照你申请工商执照时的额度相符，不可虚假出资；　 3、注册验资资金在验资完成之后必须转入公司基本帐户，并不得抽逃资金；　 4、在公司注册完成后，不得任意修改此注册资金，如需修改需进行验资流程，出具新的验资报告。 　近年来， 市场的并购重组行为空前活跃， 我国的产业购并进入了新的高峰，在这次购并活动中民营企业扮演着非常重要的角色。笔者在管理咨询活动中接触到了一些正在进行产业购并活动的民营企业，通过对他们的购并情况的调查、了解，感到目前民营企业在产业购并活动中还存在一些问题，这种状况给购并活动留下了一些隐患。本文就如何控制购并风险问题谈谈自己的浅见。 　　根据产业购并活动的时间顺序和内容可以将整个购并活动分为准备、调研及论证、购并实施、运营整合四个阶段，因此，为了比较清晰地反映控制产业购并的思路，本文从购并活动的四个阶段陈述自己的观点。 　　一、准备阶段 　　这一阶段是为购并活动进行思想、组织准备的阶段，也是购并活动的关键阶段。在这一阶段，控制购并风险的主要工作包括以下几个方面； 　　1．明确购并的方向 　　进行企业购并，首先 要明确购并方向，这是企业购并成功的首要因素。世界产业购并成功与失败的案例显示：由于影响购并成功与失败的因素极为复杂，牵涉到大伙儿和企业的方方面面，而不确定因素的多寡是决定购并成功与否的关键所在。因此，减少购并事务中的不确定因素，可以大大提高购并的成功几率。近几年，国际上 许多大规模的 购并案都是同类企业之间发生的，例如波音与麦道的购并、奔驰与克莱斯勒的购并，这类从产业整合的角度实施的购并由于在市场、生产、技术、人才等方面的相似性，并对其运营状况有比较深入的了解，从而减少了因此产生的诸多不确定因素，使购并后的控制力得到极大提高，购并后企业规模得到 扩大或形成优势互补，竞争力将会得到极大增强 。反之，如果只是为了解决某一个问题如期望通过短期买卖企业赚钱而贸然进行购并，进入不熟悉的产业领域，仅以资本的纽带进行联合，由于对所购并企业在市场、生产、技术、人才等方面缺乏应有的了解，就会大大降低购并的成功率，有可能难以达到预期的目标。 　　2．增强风险意识，加强宏观管理 　　购并活动是高风险的资本经营活动，需要高超的购并技术。有关研究机构对世界购并案的研究结果显示： 就全球范围来看，在过去 20 年里， 65% 的购并是失败的，这些失败的购并活动无法实现当初的承诺和实现购并企业的价值， 这充分表明了购并活动的高风险性。现在的实际情况是许多民营企业人对风险的认识普遍不足，企业迅速扩大规模的冲动非常强烈。例如，有的民营企业老板认为，只要能以很便宜的价格把企业买到手就算成功了，这种想法是很不正确的。实际上，企业购并活动是有着非常大的风险的。 　　首先，在资金方面，每次的购并活动需要支付大量的购并资金，或者需要大量的启动资金，因而对于企业的融资能力、资金运作能力来说，是一个非常严峻的挑战。否则，将会很容易造成资金链断裂，影响母公司的整体运作，甚至使企业全面崩盘。不可否认许多民营企业在融资能力上还存在欠缺，一方面由于客观条件所限，另一方面许多民营企业自身融资手段单一，间接融资占了很大比重，对直接融资的认识和运用都不足。 　　此外，由于在购并过程中对有关信息的不对称性，使企业对问题的了解也受到一定的限制，特别是对一些隐含的关键问题。有些表面看起来很成功的购并项目也会因意想不到的事情发生而导致失败。因此，购并企业一定要有强烈的风险意识，随时做好应变准备。 　　3．制定产业购并战略 　　购并活动的实施必须以 清晰的战略思路为指导，即应明确：资本运作是纽带，企业并购、整合是手段，增强企业核心竞争能力和盈利能力、使企业获得永续经营能力是目标。因此根据企业的实际情况， 制定合理的产业发展战略，包括如何发展现有产业，要进入哪些产业，各个产业要达到哪些具体目标，各个产业之间是什么样的关系，如何在控股公司内部实现人力资源、技术资源、市场资源和资本经营平台的共享等等。通过明确的发展战略来指导公司的购并活动。但是在笔者的咨询工作中发现，许多民营企业没有明确的发展战略，完全是走一步看一步的心态。还有的民营企业虽然有战略，但是企业人决策的随意性太大，四面出击，企业战略形同虚设。目前还存在一个突出的问题就是许多民营企业从对资本运作不了解走向了对资本运作“盲目崇拜”的另一端，夸大资本运作的作用，忽视产品经营，企业失去了其根本。还有的民营企业老板认为我们现在就是什么赚钱干什么，这无疑增加了企业经营的风险。 　　4． 建立购并组织机构，配置适宜管理咨询与管理培训的人员，储备专业人才 　　产业购并活动是一项工作量大、涉及面广、专业性强、风险高的技术活动，对企业的发展起着非常重大的影响。因此，为了降低购并风险，确保购并活动的顺利进行，民营企业可以充分发挥其机制优势，通过设立专门机构，在购并活动的各个阶段对购并工作进行有效的管理和控制。如设立战略发展研究部门，专门负责企业的投资方向研究；设立投资决策委员会对购并项目进行论证决策；设立投资购并部门负责购并项目的前期调查、可行性分析，以及谈判等购并事项的日常事务处理；设立资金管理部门负责融资以保障购并资金的及时供应；设立产业管理部门负责对购并后的企业运营进行管理等等。 　　同时，应做好购并的人力资源储备工作，包括进行投资分析和可行性研究的相关行业专业技术和经济分析人才、企业运营管理人才，因为产业并购活动是否真正成功的关键不是将企业并购到自己的名下而是是否能够确保其正常运转、是否能从中获利。 　　5．制定购并决策程序，并严格执行 　　制定科学的购并决策程序，通过对购并项目进行深入细致的调查研究和分析论证、然后做出理性的决策方案是降低购并决策风险的关键环节。当前值得注意的一个现象是：有的民营企业中虽然建立了购并方面的组织和管理制度，但却并没有严格执行，企业老板怕失去表面看起来很不错的商机，往往是简单商量后就拍板决策。实际上，随着大伙儿经济的快速发展，企业的发展机会很多，然而，在一些看似机会的背后，往往隐藏着一些“陷阱”，只有善于把握机会，避开陷阱，才能获得真正的发展机会。 　　很多民企人之所以这样做，是由于企业以往经营的成功积累下来的思维惯性。对有的民企老板来说，要改变这种情况还需要一定时日，但这种情况无疑将会大大增加购并活动的风险。 　　二、调研及论证阶段 　　这一阶段是发现和选择购并项目的阶段，对购并项目的成功与否至关重要的阶段。在这一阶段，为了降低购并风险，应从以下几个方面着手： 　　1．进行调研、确定购并目标产业或行业 　　对于准备进行跨行业购并的民营企业来说，企业的战略发展研究部门应根据企业的战略研究有关产业的发展方向和相关的国家产业政策，并进行必要的可行性分析与论证，确定购并的目标产业或行业。笔者认为，就目前中国的民营企业来说，除非是资金实力非常雄厚、关键人才储备非常丰富的企业，可以进行跨行业购并外，其它民营企业进行产业购并应以同行业为主，这样可以减少因缺乏对不同行业的了解而产生的不可控因素，从而降低购并风险。 　　2．寻找购并目标企业，全面了解情况 　　在锁定的目标行业中寻找合适的购并目标企业，并对购并目标企业进行全面的调查了解，特别是要对目标企业的背景资料以及影响对其进行管理控制的主要因素进行深入调查研究，如国家相关政策、经营形势分析，经营环境状况如当地政府的对并购活动的态度、工作风格等，当地的大伙儿安状况和人力资源结构状况等；企业的外部经营环境对于购并项目成败的风险影响极大，可以说，企业的生存环境与动物的生存环境有着惊人的相似之处――污染严重的水域必然没有健康生长的大鱼。 　　此外，如果购并的企业是国有企业，还要考虑政府对企业的要求，改制后企业的性质以及富余人员的安置办法等等。这些资料是否全面、准确不但关系到购并费用和今后的运营费用高低，更关系到购并的成败。 　　3．编制可行性研究报告，并进行充分论证 　　在充分调查研究的基础上，应编制购并项目的可行性报告，并组织有关部门和人员进行充分的分析论证，根据论证结果，确定是否实施购并。 　　三、购并实施阶段 　　这一阶段主要由负责购并的人员与被购并的企业进行谈判，确定购并方式及费用，同时还是对企业情况进行进一步深入了解的过程。笔者认为，在这一阶段，一项很重要的工作是安排准备派驻企业的高管人员进入购并小组，这对于高级管理人员熟悉情况、尽快上手，防止企业出现运营真空特别重要。 　　在此阶段，还有一项重要工作需要落实，就是：初步设计接管后的运营方案，并根据实际需要逐步修改完善。以保障购并活动的顺利进行。 　　四、运营整合阶段 　　这一阶段是整个购并活动最为关键的阶段。 对于我国目前的很多民营企业来说，其自身的管理素质和能力存在一些缺陷，因此， 购并之后的重组将极大地考验企业购并的实施者。有关数据表明，只有一少部分的企业购并案例取得了成功，更多的企业购并没有达到原来的期望。改造一个企业的难度远远大于新建一个企业，其中的一个重要原因就是老企业累积的不良习惯、矛盾很难在短期内纠正过来，它们的副作用会在购并后的运作中逐步显现出来。 　　在这一阶段，降低购并风险的主要工作包括以下几个方面： 　　1．全面考察、慎重使用原班子成员 　　购并完成后，是否任用原企业班子成员是运营阶段需要慎重考虑的问题，这个问题极为复杂又影响极大，笔者认为，企业应根据实际情况妥善处理，但必须果断。购并后的高层人事调整引发的振荡，是造成购并失败的重要因素。 　　2．整合企业文化，实现文化的融合 　　企业购并之后的整合，实际上是一场直接利益关系的改革，直接关系到各方利益，其中最难的是思想观念的转变，企业文化整合是否成功对企业的正常运营有直接的影响，对于购并项目的成功与否具有极为重大的影响。甚至可以说，购并是否真正成功的一个重要标志就是企业文化的整合的是否成功。 在民营企业购并国有企业中这个问题尤为突出，原因就在于两种体制之间巨大的差异，由此造成的两种企业文化之间的巨大冲突。 因此，购并完成后， 要及时进行企业文化的整合，使购并企业能融入到企业的整体之中，并更大程度地丰富企业的文化内涵。 　　总而言之，对于民营企业应充分发挥体制优势，吸纳优秀人才，建立管理制度，构建完善的购并组织体系。同时改变随心所欲的不良习惯，提高企业应对风险的能力。还应谨慎对待购并机会，克制资本扩张的冲动，采取各种措施，尽量避免风险，把风险消灭在购并的各个环节中，最终实现购并的成功。

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